Sześć pytań przed wdrożeniem AI

Zanim firma kupi narzędzie albo zamówi wdrożenie, warto odpowiedzieć sobie na sześć pytań. Zajmuje to jedno spotkanie, a oszczędza miesiące.

Sześć pytań na jedno spotkanie

1. Jaki problem naprawdę rozwiązujemy? Nie „chcemy mieć AI”, tylko konkretny kłopot: faktury czekają tydzień na zaksięgowanie, zamówienia z maili przepisuje się ręcznie. Dobra odpowiedź mieści się w jednym zdaniu i da się ją policzyć.

Pomaga prosty test: czy umiecie wytłumaczyć to zadanie nowemu pracownikowi? Jeśli tak, da się je opisać także dla systemu. Jeśli każdy robi je po swojemu, najpierw trzeba uporządkować sam proces. Zła odpowiedź na to pytanie brzmi: „bo konkurencja coś ma”. Na spotkaniu w Lewiatanie Łódź 17 września Leaware, partner wdrożeniowy Akademii, wymienił ją wśród czterech błędów, obok zaczynania od najtrudniejszego procesu. Jak wybrać ten pierwszy, piszemy w osobnym tekście.

2. Jakie będą korzyści, koszty i ryzyka? Ile godzin miesięcznie zajmuje dziś ta praca i ile kosztuje. Ile kosztuje zmiana, razem z czasem ludzi na wdrożenie. Co się stanie, jeśli system się pomyli. Czasem uczciwa odpowiedź brzmi: tu nie warto. To też dobry wynik.

Do policzenia obecnego stanu wystarczą trzy liczby: ile razy w miesiącu, ile minut za każdym razem i ile kosztuje godzina pracy (jak to policzyć). Po stronie kosztów zmiany łatwo pominąć czas ludzi. Ktoś musi opisać proces, sprawdzać wyniki i zgłaszać poprawki. Warto od razu nastawić się na dwie, trzy poprawki, zanim wszystko zacznie działać jak trzeba.

Przy ryzyku najważniejsze jest jedno: AI się myli, i to pewnym siebie tonem. Dlatego pytanie nie brzmi „czy się pomyli”, tylko „kto to zauważy i co wtedy”. Pomyłka w opisie faktury to co innego niż pomyłka w zamówieniu, które pojedzie do klienta. A „nie warto” często znaczy po prostu „nie AI”: czasem wystarczy lepszy proces albo zwykła automatyzacja (kiedy AI nie jest potrzebne).

3. Jak zmieni się praca ludzi? Kto przestanie coś robić, kto zacznie sprawdzać wyniki, kto będzie poprawiał błędy. Jeśli nikt nie umie na to odpowiedzieć, wdrożenie utknie na etapie „system działa, ale nikt go nie używa”.

AI przejmuje pojedyncze zadania, nie etaty. Dlatego odpowiedź warto rozpisać na zadania, a nie na stanowiska: które czynności znikają, które zostają, a które są nowe. Nowa jest prawie zawsze ta sama: sprawdzanie. Ono też zajmuje czas i trzeba go komuś dać.

Pomaga porównanie z nowym pracownikiem. Robi zadanie, człowiek sprawdza i poprawia, a system z każdą poprawką umie więcej. Nowego pracownika ocenia się po trzecim miesiącu, nie po pierwszym dniu. Ludzie, którzy będą sprawdzać, powinni wiedzieć od początku, że na starcie poprawek jest najwięcej.

4. Jakie dane wykorzystuje system? Skąd je bierze, gdzie je przechowuje, kto ma do nich dostęp i czy dostawca uczy na nich swoje modele. (część 3)

Dobra odpowiedź jest krótka: system bierze tylko te dane, których potrzebuje do zadania, a firma wie, gdzie one są. Jeśli dostawca nie umie tego powiedzieć prostym językiem, to też jest odpowiedź.

To pytanie ma i drugą stronę: czy dane, na których system ma pracować, są w porządku. Jeśli ten sam towar ma w systemie kilka nazw, a kartoteki klientów się dublują, program nie zgadnie, która wersja jest prawdziwa. Najpierw porządek, potem automatyzacja. A jeśli dane dotyczą ludzi, na przykład czasu pracy, ocen albo premii, pytanie waży więcej. Piszemy o tym w części 4.

5. Kto nadzoruje i odpowiada za decyzje? Po stronie firmy musi być nazwana osoba. AI może przygotować decyzję, ale odpowiedzialność za nią nie przechodzi na program.

W praktyce to dwie role. Pierwsza to ktoś w zarządzie, komu na tym zależy i kto usuwa blokady. Druga to właściciel procesu: osoba, która zna tę pracę, decyduje o poprawkach i odpowiada za wynik. Kupienie narzędzia bez właściciela procesu to kolejny z czterech błędów z tamtego spotkania w Lewiatanie.

Ta osoba decyduje też, ile kontroli zostaje przy człowieku. Na start człowiek zatwierdza wynik, dopóki liczby nie pokażą, że można to poluzować. Decyzję da się zmienić w obie strony. W jednej firmie po kilku tygodniach zdjęto krok zatwierdzania, w drugiej po trzech miesiącach poproszono, żeby automatyczna wysyłka do akceptacji znów wymagała kliknięcia człowieka (dwie firmy, dwie odwrotne decyzje).

Gdy system wpływa na ludzi, dochodzą przepisy. RODO daje człowiekowi prawo, by nie podlegać decyzji opartej wyłącznie na zautomatyzowanym przetwarzaniu, jeśli wywołuje ona wobec niego skutki prawne albo w podobny sposób istotnie na niego wpływa (art. 22). Przy decyzjach o ludziach nadzór człowieka ma więc być realny: ktoś rozumie wynik i może go zmienić. To nie jest porada prawna.

6. Jak konsultujemy zmianę i mierzymy efekt? Ludzie, których praca się zmieni, powinni usłyszeć o tym przed wdrożeniem, nie po. A efekt mierzymy tą samą miarą co na początku: godziny, błędy, czas obsługi.

Na seminarium AIDIALOGUE 9 listopada pokazywaliśmy tę rozmowę jako pięć etapów: wspólne rozpoznanie, szanse i ryzyka, uzgodnienie działań, pilotaż, ocena i monitorowanie. Pracodawca wnosi cele biznesowe, pracownicy wiedzę o codziennej pracy. Jak to powiedzieć zespołowi, piszemy w osobnym tekście.

Miarę zapiszcie przed startem, bo potem nie będzie z czym porównać. I dajcie zmianie czas: mierzalnego efektu warto oczekiwać w kwartał, nie w tydzień.

Ta lista to punkt wyjścia do rozmowy, a nie zastępstwo oceny prawnej i technicznej.

Cztery pytania na jednej historii

Jak te pytania wyglądają w praktyce, dobrze widać w firmie leasingowej, która zaczęła od faktur kosztowych (cała historia). Nie każda historia odpowiada na wszystkie sześć pytań. Ta odpowiada wyraźnie na cztery.

Problem. Każdą fakturę kosztową trzeba było opisać według słownika 159 rodzajów kosztów i wysłać do akceptacji dyrektorowi właściwego działu. Jedno zdanie, konkretny kłopot.

Ryzyko pomyłki. Dwie rzeczy, których nie widać na pierwszy rzut oka. W grupie są dwie spółki, więc łatwo o fakturę przypisaną nie tej, na którą ją wystawiono. Do tego duplikaty: ta sama faktura wprowadzona drugi raz. System sprawdza jedno i drugie i zatrzymuje pomyłki, zanim pójdą dalej.

Praca ludzi. System odczytuje fakturę z pozycjami i proponuje opis ze słownika. Propozycja to jeszcze nie decyzja. Faktura trafia do akceptacji opisana i sprawdzona, a akceptuje człowiek.

Faktura kosztowa w firmie leasingowej: kto co robi

Przed zmianą

1. CzłowiekOpisuje fakturę według słownika 159 rodzajów kosztów
2. CzłowiekWysyła ją do akceptacji dyrektorowi działu

Po zmianie

1. SystemOdczytuje fakturę i proponuje opis ze słownika
2. SystemSprawdza spółkę i to, czy faktury już nie wprowadzono
3. SystemZakłada zgłoszenie do akceptacji u właściwej osoby
4. CzłowiekAkceptuje albo odrzuca

Odpowiedzialność. Każdy rodzaj dokumentu ma swoją osobę. Faktury kosztowe idą do dyrektora właściwego działu, a umowy, rozliczenia szkód i faktury zagraniczne własnymi ścieżkami, do innych akceptujących. Takie ścieżki da się ustawić tylko wtedy, gdy wiadomo, kto co zatwierdza. Efekt tej zmiany jest mierzony.

Co zrobić w poniedziałek

1. Umów jedno spotkanie na sześć pytań: ktoś z zarządu, osoba, która zna proces, i ktoś z ludzi, których praca się zmieni.
2. Zapisz problem w jednym zdaniu, z liczbą: ile razy w miesiącu, ile minut, ile kosztuje godzina.
3. Zapytaj zespół, które zadanie jest najbardziej powtarzalne i najbardziej znienawidzone, i jakie bywają przy nim wyjątki.
4. Nazwij osobę, która odpowiada za proces i za wynik. Z imienia i nazwiska, nie z nazwy działu.
5. Zapisz miarę przed zmianą: godziny, błędy, czas obsługi. Odpowiedzi na wszystkie pytania zbierzcie na jednej kartce.

Pytania i odpowiedzi

Nie umiemy odpowiedzieć na jedno z pytań. Co wtedy? To też wynik. Wiecie, czego trzeba się dowiedzieć, zanim cokolwiek kupicie. Jeśli brakuje odpowiedzi na pierwsze pytanie, na rozmowę z dostawcą jest za wcześnie.

Te pytania zadajemy sobie czy dostawcy? Większość sobie, bo odpowiedzi zna tylko firma. Pytanie o dane trzeba zadać także dostawcy. Osiem konkretnych pytań do niego jest w części 3.

Czy przy małej zmianie też trzeba przez to przechodzić? Tak. Warunki są te same, skala zmienia budżet. Przy jednym procesie odpowiedzi są po prostu krótsze. W Akademii pracujemy metodą atom AI, czyli zmieniamy jeden proces najmniejszym skutecznym krokiem, z efektem, który da się zmierzyć. Sześć pytań do niej pasuje, bo każde da się zadać o jednym procesie.

Dalej

Co dzieje się z pilotażami, które ruszają bez takich odpowiedzi, piszemy w tekście Dlaczego tak wiele pilotaży AI nie daje efektu. Jeśli chcesz przejść przez sześć pytań na jednym procesie we własnej firmie, umów przegląd potrzeb.