Czy automatyzacja opłaca się przy naszej skali?

„Ile to kosztuje i kiedy się zwróci?” Odpowiedź nie zaczyna się od liczby pracowników, tylko od tego, ile razy w miesiącu powtarza się jedna czynność, ile minut zajmuje za każdym razem i jak często trafia się wyjątek. Firma z kilkunastoma osobami w biurze, ale z setkami dokumentów miesięcznie, może mieć lepszy rachunek niż większa firma, w której ta sama czynność zdarza się rzadko. Po drugiej stronie stoi koszt zmiany, a jego najmniejszą wersję sprawdza się na jednym procesie, a nie dużym projektem.

Liczy się, ile razy, a nie ile osób

Łatwo założyć, że automatyzacja to sprawa dla dużych firm. Ale ona nie pracuje dla całej firmy naraz. Pracuje w jednym miejscu: przy fakturach kosztowych, zamówieniach z maili, wiązaniu wpłat z fakturami. Tam liczba pracowników ma mniejsze znaczenie niż trzy rzeczy:

• Wolumen. Ile razy w miesiącu ta sama czynność się powtarza.
• Czas. Ile minut zajmuje za każdym razem, razem z szukaniem i poprawianiem.
• Wyjątki. Jak często sprawa nie mieści się w schemacie i ktoś musi się nad nią zatrzymać.

Wyjątki działają w dwie strony. Wydłużają ręczną pracę, bo każdy z nich to dopytywanie i poprawianie. Ale też podnoszą koszt zmiany, bo każdy nietypowy przypadek trzeba przewidzieć albo zostawić człowiekowi. Proces z dużym wolumenem i powtarzalnym schematem to dobry kandydat. Proces, w którym co druga sprawa jest inna, najpierw wymaga uporządkowania.

Rachunek: liczy się różnica, nie cały czas

Na spotkaniu w Lewiatanie Łódź 17 września Leaware, partner wdrożeniowy Akademii, pokazał taki rachunek. To przykład do podstawienia własnych liczb, nie wynik konkretnego wdrożenia.

Firma obsługuje 500 dokumentów miesięcznie. Ręcznie jeden zajmuje 20 minut, czyli razem około 167 godzin. Gdy system przygotowuje dokument, a człowiek tylko sprawdza i zatwierdza, zajmuje to 2 minuty, czyli około 17 godzin. Różnica to 150 godzin miesięcznie, niemal jeden pełny etat.

Zwróć uwagę na jedną rzecz. Do rachunku opłacalności nie bierze się całego czasu ręcznej pracy, tylko różnicę. Sprawdzanie zostaje i też kosztuje. W tym przykładzie na każdym dokumencie odzyskuje się 18 minut, a nie 20. Przy dużym wolumenie ta różnica się sumuje. Przy małym zostaje z niej niewiele.

500 dokumentów miesięcznie: co wchodzi do rachunku

• Ręczna praca20 minut na dokument167 h
• Sprawdzanie po zmianie2 minuty na dokument17 h
• Różnica, czyli odzyskany czas18 minut na dokument150 h

Do rachunku bierze się różnicę, a nie cały czas ręcznej pracy

Jak zebrać te trzy liczby we własnej firmie, opisujemy w tekście jak policzyć, ile kosztuje ręczna praca.

Po drugiej stronie: koszt zmiany i to, ile kontroli zostaje u człowieka

Odzyskane godziny trzeba porównać z kosztem zmiany. Ten koszt zależy od liczby procesów, od systemów, z którymi trzeba się połączyć, i od skali. Dlatego pierwsza zmiana to najmniejsza sensowna inwestycja: jeden proces, nie cała firma. W małej firmie warunki są te same co w dużej. Skala zmienia budżet, nie zasady.

Te warunki są trzy. Ktoś w zarządzie, komu zależy i kto usuwa blokady. Proces, który da się opisać tak, jak tłumaczy się zadanie nowemu pracownikowi. I gotowość na dwie, trzy rundy poprawek.

Rachunek zmienia też to, ile kontroli zostawiacie przy człowieku. Dobrze to widać na dwóch firmach, które zaczęły tak samo: system przygotowuje, człowiek zatwierdza (cała historia). Firma usługowa z partnerami za granicą po kilku tygodniach zdjęła krok zatwierdzania i zgłoszenia zaczęły wpadać do systemu same. Firma leasingowa poszła w drugą stronę: po trzech miesiącach poprosiła, żeby wysyłka do akceptacji, która działała automatycznie, znów wymagała kliknięcia człowieka.

Obie decyzje były rozsądne. Pierwsza skraca czas po stronie „po”, druga go wydłuża w zamian za spokój. To decyzja firmy i może się zmienić w obie strony, więc warto ją uwzględnić w rachunku od początku.

Kiedy to jeszcze nie dla Was

Mówimy to wprost, bo to też jest odpowiedź na pytanie o opłacalność:

• Rachunek z trzech liczb daje kilka godzin miesięcznie. Wtedy różnica po zmianie będzie jeszcze mniejsza. Lepiej poszukać innego procesu albo poprawić ten ręcznie: jeden adres do zamówień, prostszy formularz.
• Każdy robi to po swojemu. Jeśli procesu nie da się opisać na jednej kartce, najpierw trzeba zrobić porządek. Program go nie zrobi.
• Nikt w zarządzie tego nie pilnuje. Bez osoby, której zależy, i bez właściciela procesu nie warto kupować narzędzia.
• Oczekujecie efektu w tydzień. Jedna z zasad z tego samego spotkania brzmi: nie oczekuj cudu w tydzień, tylko mierzalnego efektu w kwartał. System uczy się jak nowy pracownik i ocenia się go po trzecim miesiącu, nie po pierwszym dniu.

Czasem wynik brzmi: wystarczy lepiej ułożony proces albo zwykła automatyzacja, bez AI. To też dobra odpowiedź.

Przykład z praktyki: trzy firmy, trzy liczby

Żadna z tych historii nie zaczyna się od liczby pracowników. Każda zaczyna się od liczby dokumentów.

Dystrybutor spożywczy. Księgowość przepisywała do systemu dane z około 800 dokumentów kosztowych miesięcznie: faktur, not, delegacji, potwierdzeń transakcji. Najtrudniejsze okazały się faktury zbiorcze, gdzie jeden załącznik ma dziesiątki pozycji dla różnych działów. Dwunastu stałych dostawców dostało własne reguły odczytu. Dokument nie jest już przepisywany, tylko sprawdzany (cała historia).

Producent z własnym sklepem internetowym. Ktoś ręcznie wiązał wpłaty z wyciągu z fakturami, a w jednym tylko miesiącu faktur sprzedaży było ponad 500. Klienci wpisują w tytule przelewu różne numery, więc system sprawdza trzy możliwości, a to, czego nie jest pewny, zostawia człowiekowi. Ręcznie wiąże się już tylko wpłaty niejasne (cała historia).

Producent z branży budowlanej. Według szacunku z rozmów przed wdrożeniem przychodziło ponad 40 zamówień dziennie, po 10–15 minut na jedno. To od 400 do 600 minut, czyli od blisko 7 do 10 godzin dziennie. Zastrzeżenie: to szacunek, nie pomiar. I drugie: mniej więcej co trzeci klient zamawia własnymi słowami, bez numerów z katalogu, więc wyjątków było dużo (cała historia).

We wszystkich trzech przypadkach wolumen uzasadnił, żeby się procesem zająć. Wyjątki pokazały, gdzie będzie trudno.

Co zrobić w poniedziałek

1. Wybierz jeden proces, który się powtarza, na przykład faktury kosztowe albo zamówienia z maili. Jak wybrać, piszemy w tekście jak wybrać pierwszy proces do automatyzacji.
2. Policz trzy liczby: ile razy w miesiącu, ile minut, ile kosztuje godzina pracy.
3. Policz wyjątki. Przez tydzień zaznaczaj sprawy, przy których ktoś musiał dopytać, poprawić albo zatrzymać się dłużej.
4. Oszacuj, ile pracy zostanie po zmianie, bo sprawdzanie i wyjątki zostają przy człowieku. Do rachunku bierz różnicę.
5. Zapisz wynik. Jeśli to kilka godzin miesięcznie, odłóż ten proces i weź następny.

Pytania i odpowiedzi

Kiedy to się zwróci? To wynika z dwóch liczb: ile godzin miesięcznie odzyskacie i ile będzie kosztować zmiana. Żadnej z nich nie da się uczciwie podać przed policzeniem procesu. Pierwszą możecie policzyć sami. Drugą — dopiero gdy wiadomo, o jaki proces i jakie systemy chodzi.

Czy nie lepiej od razu jednego dużego projektu? W porównaniu pokazanym na spotkaniu w Lewiatanie duży projekt to 12–24 miesiące, duże ryzyko i efekt „kiedyś”. Mała zmiana to tygodnie i jeden proces na raz. Tak działa metoda atom AI: jeden proces, najmniejsza skuteczna zmiana i efekt, który da się zmierzyć. Zadziała — wiecie, co skalować. Nie zadziała — straciliście niewiele i wiecie dlaczego.

Mamy mało ludzi w biurze. Czy to w ogóle dla nas? Liczba ludzi nie przesądza. Przesądza liczba powtórzeń. Jeśli kilka osób przerabia setki dokumentów miesięcznie, rachunek może wyjść dobrze. Jeśli dokumentów jest niewiele, lepiej zacząć od uporządkowania procesu.

Czy człowiek zawsze musi wszystko sprawdzać? Na początku tak: człowiek zatwierdza wynik, dopóki statystyki nie pokażą, że można poluzować. Ile kontroli zostaje na stałe, decyduje firma, jak w historii dwóch firm opisanej wyżej.

Dalej

Jak wpisać ten rachunek w konkretny proces, pokazujemy na przykładzie zamówień w tekście zamówienia z maili — jak przestać przepisywać. Jeśli chcesz policzyć jeden proces we własnej firmie, umów przegląd potrzeb.